עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
נושאים
ארכיון
פוסט מספר 10
12/01/2018 10:34
sigal
חדשנות ארגונית, מחזור חיי מוצר, תגמול
שאלה 1
א. סובלנות לכישלון בארגונים הוא דבר נחוץ על מנת להתקדם ולהתפתח, זאת משום שכאשר אמיצים ומעיזים ומנסים להתפתח לכיוונים שונים,  הדבר כרוך בסבירות גבוהה יותר לכישלון. במידה וההנהלה לא תהיה סובלנית לכישלון- העובדים לא ניסו להעז ולהתפתח לכיוונים חדשים. פעמים רבות התפתחות זו נחוצה לארגונים. לכן, מתוך הידיעה כי הכישלון הוא בסיס ללמידה והתפתחות- חברת טויוטה פתוחה לסיכון זה, ועל פי הפילוסופיה שלהם עובדים אשר טועים לא ייענשו על כך אלא יוערכו יותר על כך שמנסים לפרוץ דרכים חדשות.
ב. בחברת טיוטה מתאימים את מערכת התגמול לדרך האמריקאית- נתינת תגמולים על מאמץ קבוצתי ופחות על הצלחה אישית. לכל חברי הצוות משלמים בונוסים באופן שווה, על מנת לא להבדיל בין החברים לקבוצה, גם במידה והתרומה שלהם להצלחה הייתה קטנה ביחס לשאר. לא מסתכלים על הפרט, אלא על הקבוצה, כך שהתגמול יינתן לפי הצלחה קבוצתית ולא לפי מצויינות של העובד היחיד. מתוך מחשבה בה כל חברי הצוות תרמו בצורה שווה להצלחה, הבונוס יינתן לכל חברי הצוות בצורה שווה.
שיטה זו מעלה את מוטיבציית העובדים להתחרות מול צוותים אחרים יחד כצוות. העלאת רעיונות חדשים יחד, השקעה והתקדמות. ישנו עידוד ושאיפה לחדשנות תוך שיפור המצב הקיים

שאלה 2
חברת בגיר היא רשת לייצור מכנסיים וחליפות. הרשת התמקדה בלקוח עיקרי גדול אחד. בעקבות משבר של אותו לקוח הוחלט להפסיק את העסקים עם חברת בגיר, מה שהכניס את החברה למשבר כלכלי גדול, כיוון ש"כל הביצים היו בסל אחד". בשלב זה היה מאוד קשה למנף מוצר שגרתי כמו חליפות, לכן המנכ"ל החליט להפוך את האסון להזדמנות וחשב על רעיון חדשני שייתן לחברה יתרון תחרותי על פני אחרים. החברה המציאה חליפה שניתן לכבס לבד בבית במכונת כביסה ביתית, ללא צורך בניקוי יבש. עצם העובדה כי ניתנה אפשרות לצרכנים לכבס ביד ולאו דווקא לשלוח לניקוי יבש- מיד משכה צרכנים שהרי זה מוזיל את עלות החליפה עצמה כיוון שאין עוד עלויות נלוות, וגם חוסך זמן רב שהלקוח היה משקיע בהתעסקות עם הניקוי היבש. בגיר הצליחו לשמור על מחיר החליפה ממוצע ביחס לשוק (כ-200 דולר), וכך החליפה המיוחדת זכתה להצלחה גדולה והחברה הצליחה להגדיל את מעגל הלקוחות שלה ולפרוץ לשווקים נוספים בחו"ל.

שאלה 3

מודל "סנפיר הכריש" מבטא את מחזור חיי המוצר מרגע כניסתו לשוק.

בימינו, יש הפצת מידע וחוות דעת מהירה וזולה בעקבות השימוש ברשת האינטרנט ושיתופיות המידע. בעקבות העובדה כי כל מוצר שיוצא לאור טומן בחובו את העובדה שאחריו יופיעו חיקוי, אשר לעתים אף יתעלו עליו, זה מביא להגדרת חדירת המוצר לשוק בעזרת תיאור גרפי כסנפיר של כריש: בתחילה, ישנה עלייה גבוהה של המכירות ולאחריה ירידה חדה, המסמלת את המוצרים התחליפיים שנכנסו לשוק.

מודל "סנפיר הכריש" מתאר כיצד בכל שלב בתהליך, קבוצת לקוחות נוספת מאמצת את המוצר. הראשונים הם המחדשים, הלקוחות אשר מוכנים לקחת את הסיכון כיוון שהם צמאים להתנסות. לאחר מכן, קבוצת המאמצים המקדימים, אשר גם הם מאמצים את המוצר בשלב מקדים יחסית. אחריהם מגיע הרוב המקדים - רוב הלקוחות המאמצים את המוצר לאחר קריאת חוות דעת של הקודמים להם וביקורות. אחריהם קבוצת הרוב המאוחר, המאופיינת בהססנות ולבסוף קבוצת המשתהים, אנשים החוששים משינויים ומעדיפים את המוצר הישן, הטוב והמוכר. אין לדעת אם קבוצה זו באמת תאמץ את המוצר בסופו של דבר, לכן אינם קהל היעד העיקרי שלו.

0 תגובות
פוסט מספר 9
06/01/2018 20:03
sigal
שאלה 1
א. בעת שימוש בשירות ענן KMaaS ישנם מספר יתרונות- תמיכה מחברה חיצונית, אשר תעניק שירותי מידע ותסייע בשיפור ביצועיו באמצעות שימוש בניהול ידע איכותי. החברה החיצונית תעניק שירותי מידע, המידע יישמר בענן ובשרתי החברה החיצונית וזו תהיה מחויבת לשמירתו ושלמותו. יתרונות נוספים הינם- החברה אינה צריכה לדאוג בעצמה לתחזוקת התשתיות, צמצום הוצאות על מערכת מידע, עדכונים אוטומטיים, תשלום על פי צריכה בלבד, משאבם בלתי מוגבלים בנפח ובזמן, מהירות, גמישות, יצירתיות.

ב. תנאי הסף להצלחה בהעברת כל פעילויות ניהול הידע של הארגון לענן מסוג זה הינם- עזרה מחברה חיצונית שתפקידה לתמוך בשירות. היא תסייע בשיפור ביצועים תוך שימוש בניהול ידע איכותי, תעניק שירותי מידע שיאוחסן הן בענן והן בשרתים של החברה החיצונית, ובנוסף האחריות לשמירה על המידע ועל שלמותו באחריותה.

שאלה 2

מחשוב ערפל (fogging, fog computing)  הינו תבנית המרחיבה את שירותי מחשוב הענן לקצה הרשת המקומית. המטאפורה באה מהעובדה, שערפל הוא הענן הקרוב יותר לקרקע ועל כן, "מחשוב ערפל" מתרכז בעיבוד מידע בקצה הרשת הארגונית. בדומה לענן, .מחשוב ערפל מספק שרותי מידע מחשוב אפליקציות ואחסון המידע למשתמשי הקצה

כיום, במודל מחשוב עננים, נתונים מועברים ישירות לענן. בעתיד הלא רחוק יהיה יותר מדי מידע לעיבוד ושליחה והמידע הזה יהיה חייב סינון, כי לא ניתן יהיה לשלוח את כולו לענן. כדי להשאר עם אותם ביצועים ביחס למידע הגדל, יעבור ה-IT שינוי ויתאפיין בכך, שהאפליקציות תגענה לנתונים. סינון המידע יהיה מרכיב משמעותי לפני ניתוח המידע העיקרי וכוח המחשוב יהיה בקצה הרשת.

במחשוב ערפל המידע מעובד מקומית על Smart devices במקום להישלח לענן לעיבוד נתונים. זה  פתרון למצב ,שישרור כבר בעתיד הלא רחוק, בו יהיה יותר מדי מידע והמידע הזה יהיה חייב סינון כי לא ניתן יהיה לשלוח את כולו לענן.


שאלה 3

אגם נתונים: שיטת אחסון נתונים בתוך מערכת או מאגר, בפורמט הטבעי, המאפשרת צירוף נסיבות נתונים בצורות מבניות שונות.

מחסן נתונים: בסיס נתונים, המשמש למערכות תומכות החלטה. הנתונים לרוב ייצאו ממערכת אחת או מספר מערכות תפעוליות לשם הסקירה.

לצורך אגירת הנתונים לפני עיבודם, הייתי משתמשת במחסן נתונים, אשר מהווה את הפלטפורמה המתאימה לאיסוף וקבלת החלטות ראשונית. זהו פתרון הכרחי לארגונים שצריכים לעשות סדר בבלאגן, ארגונים אשר מאחסנים מידע בהיקפים עצומים. מחסני הנתונים מאפשרים לאסוף מידע מערוצי מקורות רבים בחברה ומחוצה לה, ולכן נוכל לנתח את הנתונים, להסיק מסקנות ולהתקדם הלאה. 

0 תגובות
פוסט מספר 8
01/01/2018 21:27
sigal
ויקי ארגוני, קהילות ידע, מקור ידע

שאלה 1-

כל קהילת ידע מורכבת מאוסף של אנשים וגופים שעוסקים בזכויות בתחום מסוים, ויכולים להוות מקורות ידע רלוונטיים ומשלימים באותו תחום.

צרכים ארגוניים :

א. באמצעות קהילות ידע ניתן לשמר את הידע, ובעצם נאפשר שיפורים וחידושים בעבודת הארגון.
בגיוס עובדים איכותיים. הסבירות לכך שאנשים בעלי מכנה משותף ותחומי עניין משותפים יהיו מקורבים לאותם חברי קבוצה היא סבירות גבוהה יותר, מה שמקצר את זמני הגיוס וההכשרה שלעובדים חדשים

ג. שיתוף ידע בין העובדים. יצירת סיעור מוחות משותף ודיון של בעלי הידע למטרת פתרוןבעיות ארגוניות.  

צרכים אישיים:

א. יצירת קשרים חדשים עם אנשים בעלי תחומי עניין משותפים ודעות עלאותם הנושאים

ב. קבלת מידע והתייעצויות לגבי נושאים שונים

ג. פרסומים על הדרכות במגוון נושאים.

 

שאלה 2-
ויקי ארגוני הוא בסיס ידע שיתופי הנוצר במסגרת ארגונית ותומך בתהליכי פיתוח הידע, הלמידה, וניהול הידע בארגון. על ידי ויקי ארגוני ניתן לתת מענה לדברים הבאים:

 

צרכים ארגוניים :

א. בארגון נוצרים פחות קבצים (כי לא צריך לשמור גרסה לכל מסמך) אבל המסמכים שנוצרים מעוגנים בהקשר הרחב של הידע בארגון.

ב. מספר רב של אפשרויות להגיע למידע (חיפוש מתקדם, טקסונומיות, והיררכיות).

ג. ויקי ארגוני מאפשר תיעוד ושמירה.


צרכים אישיים:

א. המערכות הופכות לפשוטות יותר להפעלה.

ב. נגישות הידע הופכת לקלה יותר מכל מקום ולכל גורם.

ג. ניתן להגדיר רשת פנימית במקום העבודה, מה שמביא לכך שכל המידענמצא במקום אחד ומוגדר ומאובטח.



שאלה 3-

באמצעות ויקי ארגוני ניתן לפתור בעיות ארגונית, פחות מורכבות ומוכרות. כאשר אנו מחפשים הגדרה מסוימת או דברים קבועים.

על ידי קהילות הידע הבעיות אותן רצוי לפתור הן בעיות שדורשות סיעורמוחות ודיון על ידי מספר גורמים בעלי דעה, בעיות אשר אין להן תשובה חד משמעית, אוכאשר בעיה מסוימת בעלת מידע ייחודי.

0 תגובות
פוסט מספר 7
27/12/2017 10:09
sigal
ניהול מטריציוני, רשתות חברתיות, דרישות
שאלה 1
חוק ה1.9.90: חוק האומר כי ברשתות החברתיות אחוז אחד מהמשתמשים ייצרו תוכן, תשעה אחוז נוספים יגיבו ויתר המשתמשים יצרכו את התוכן.
באופן תמידי נשאף להגדיל את האחוזים הבודדים של יצירת תוכן, תגובות, שיתוף וכו'. בכדי להגדיל את אחוז המשתמשים נייצר מודעות בקרב העובדים ונאפשר כלים מתאימים להפצת התוכן כמו: בלוג, ויקי, מיקרובלוג,פורום,רשתות חברתיות ועוד..
יחד עם הכלים להפצת התוכן, נעלה את מודעות העובדים כפי שכבר נאמר, לכן יש לבחון את העובד הבודד ולהבין כיצד ניתן לצוות כל עובד בודד לרשת עם קשרים.

שאלה 2
הניהול המטריציוני מהווה מתודה המשמשת לבניית החברה, כך שעובדי החברה עובדים על פי מטלות הארגון בהתאם לדרישה והם אינם אמונים על פרויקט מסויים לאורך תקופה מוגדרת מראש. למעשה עובדים אלו מנותקים מפרויקט מסויים אשר יש לבצע, במקום זאת הם עוברים ממטלה למטלה ועובדים על פי דרישות הארגון. מבנה זה מאפשר התאמה לצורכי השוק אשר משתנים כל פעם. בניגוד לכך, ניהול רשתי הוא מבנה אשר מקנה תלות בין העובדים בשביל ביצוע משימות באופן יעיל.
רשת חברתית ארגונית יכולה לעזור לעובדים לעמוד בדרישות המערכת על ידי:
1.נגישות קלה יותר למרבית העובדים. 
2. יצירת סביבת תקשורת פשוטה ונוחה ליצירת קשרי עבודה חדשים, למשל חוצה מחלקות ולשימור קשרים קיימים והגדלת שיתוף הפעולה ביניהם.
3. העובדים מקבלים יותר אחריות וסמכות וכמו כן נדרשים לריבוי משימות.
4. קיצור זמנים וייעול משמעותי של תהליכים - ישנה קהילה שניתן להיעזר בה בקלות, וגם קיים שימור ידע (המידע ששותף בעבר עדיין קיים) כלומר ניתן להשתמש בידע קיים שכבר הועלה והוצעו לו פתרונות (מתקשר גם לחכמת ההמונים).
5. פלטפורמת שיתוף ידע, פרסום תכנים רלוונטיים בקבוצות עובדים. יכול לעזור להפחית את רמת הרשמיות ולעודד שיתוף.
0 תגובות
פוסט מספר 6
20/12/2017 09:46
sigal
דוחות, מוטיבציה, שיתוף

שאלה 1-

need to share - גישה בה כל המידע פתוח בין אנשים למען שיתופיות, חוץ מהמידע המוגדר כמסווג. יש סיבה להעביר ידע חיוני בין האנשים,
יתרונות גישה זו הינם- הפקת לקחים, יצירת ידע חדש, שיתוף הידע, המשכיות הידע ומניעת איבודו.

שאלה 2-

א. מוטיבציה פנימית המוטיבציה האישית של כל עובד להצליח בעבודתו ולשגשג. כלומר שיהיה הכי טוב במשהו מסוים. נוסף על כך יקבל אתגרים וינצח אותם ועם המוטיבציה האישית של כל אחד זה יתרום את חלקו ואת הידע שלו.

במוטיבציה חיצונית הגורם החיצוני הינו קבלת תמורה עבור עבודתו של העובד. במקרה בו העובד יצליח בעבודתו או שיהיה הכי טוב במה שעושה יקבל פרס או הטבה. למשל הבטחת סכום כסף מסויים שמובטח לזוכה, וזה יגרום לעובד לרצות לסיים את מה שעליו לעשות מהר יותר, הבעיה היא שלא תמיד בצורה הטובה ביותר.

ב. לדעתי על מנת שבארגון העובדים באמת ירצו לכתוב דוחות בצורה טובה ולא רק על מנת לצאת ידי חובה, נשתמש במישחוק. כפי שראינו בכיתה במשחק יש פאן חברתי שהוא הכיף. כך עובד יהנה ממה שהוא עושה ולא רק לצאת ידי חובה. לא מכריחים את העובד לעשות משהו, אלא עושה אותו מרצונו האישי. המטרה היא יצירת מוטיבציה אצל העובדים, הנאה וכיף.

משחק יכול לייצר מוטיבציה לשיתוף ידע מרצון כך השגנו עוד מטרה בה חברי הצוות רוצים לשתף מידע קיים וחיוני, על כן אם יהפכו את התהליך של כתיבת הדוחות בארגון לתהליך של משחק, העובדים ירצו לכתוב אותם ואפילו ייהנו מכך.
"תיאורית הכיף" דוגלת בכך שאפשרי להוסיף אלמנטים נוספים של משחק ולתת תגמולים כאלו ואחרים שיעודדו את המצב ואת השיתוף.
וכך תהפוך פעולה שגרתית ו"משעממת" של כתיבת דוחות לפעולה מהנה.

בנוסף, ניתן לספר לעובדים מדוע הדוחות כל כך חשובים ומה עושים איתם אחר כך על מנת שידעו שעבודתם חשובה ומהי מטרתם.

0 תגובות
פוסט מספר 5
12/12/2017 19:25
sigal
מימון, חוכמת המונים, מיקור חוץ

שאלה 1


מיקור המונים (Crowdsourcing), משמעותו הפניה של ביצוע משימה או משימות, שבד"כ מתבצעות בתוך החברה או ארגון, לביצוע על ידי המונים(קהל גדול). למשל, במקום להעסיק רו"ח לצורך עבודות שכר וכספים החברה מוציאה את המשימה לקהל הרחב ומעניקה תשלום למי שיבצע את המשימה. החברה תבחר לביצוע המשימה את מי שיבצע אותה על הצד הטוב ביותר או שתחלק את המשימה ואת התשלום בין מספר רו"ח. 

נעשה זאת כשחסר לנו ידע, מצב בו רוצים שביעותרצון ההמונים וסקרי שוק, רוצים לנצל עבודה זולה/ בחינם, חסכון. דוגמה נוספת למיזם המשתמש במיקור המונים – חברתWaze המשתמשת במיקור המונים לצורך יצירת הוראות ניווט. בניגוד למפות המתעדכנות על ידי עורכים, החברה מנצלת את האנשים המשתמשים בתוכנה (המותקנת על מכשירים ניידים) לצורך צבירת המידע על המסלולים האפשריים.

 

בארגון שהחליט להיעזר במיקור המונים לצורך פיתוח רובוטים חדשים הייתי ממליצה להשתמש במיקור המונים לצורך בדיקת מטרות הרובוטים שהארגון ירצה לפתח. כלומר, בירור הצרכים שעליהם הרובוטים יידרשו לתת מענה. כמו כן, הייתי נעזרת במיקור המונים לצורך הבנת רצון הלקוחות. כך תוכל החברה להבין אילו רובוטים עשויים להיות השימושיים ביותר בשוק ולחתור ליצירת רובוטים כאלה. רעיון אשר נתמך על ידי השוק הוא רעיון מוצלח.

השימוש במיקור המונים בחברה כזו, עשוי להניב תוצרים טובים ושימושיים בעלות קטנה יחסית.

 

שאלה 2


כדי לבצע תחזית לגבי סיכויי ההצלחה היחסית של שלושה מוצרים המיועדים לשוק מסויים הייתי משתמשת בחוכמת ההמונים.

 חוכמת ההמונים (Wisdom of the crowd) היא הדעה הקולקטיבית של קבוצת יחידים. איסוף תשובות של קבוצה גדולה לשאלות הכרוכות באומדן, ידע כללי וחשיבה מרחבית נמצאו, באופן כללי, כטובות, ולעתים טובות יותר, מאשר כל תשובה שניתנה על ידי אותם יחידים בקבוצה. הסבר לתופעה זו הוא ה"רעש" הייחודי ליחיד בקבוצה – לכל אדם דעות אישיות ושיקול דעת  אישי, וכאשר לוקחים את ממוצע התשובות של קבוצת יחידים, יש לתשובות נטייה להתכנס סביב נקודה מסוימת, ובכך לבטל את השפעת "רעש" זה.

לדעתי, חכמת ההמונים תבצע תחזית טובה לגבי סיכויי ההצלחה היחסית של שלושה מוצרים המיועדים לשוק מסוים. 

במקרה שלנו, על מנת להסתייע ב"חכמת ההמונים"  נצטרך להפנות שאלונים וסקרים לקהל בשווקים הרלוונטים, תוך התייחסות לאלמנטים מרכזיים במוצרים, כדוגמת: עדיפות המוצרים, עלות המוצרים, הורדת המוצרים

בכדי להשתמש בחוכמת ההמונים, מומלץ להיעזר במודל סקרים - ישנן טכניקות שונות בהן ניתן להשתמש, כגון: דירוג באמצעות גיליון ציונים, שווקי חיזוי וטורניר רעיונות.


שאלה 3


מימון המונים (Crowd funding או crowdfunding) היא שיטה פיננסית למימון מיזמים, עסקים וארגונים המבוססת על כסף שמושקע או נתרם על ידי מספר רב של אנשים פרטיים בעלי ממון. מימון המונים משמש לקידום מגוון של מטרות, פרויקטים עסקיים,  קמפיינים פוליטיים,  התמודדות עם מצבי חירום, הלוואות, פרוייקטים פרטיים ועוד.


סיכונים במימון-

-         גניבתהרעיון על ידי המשקיעים, הונאות על ידי מתחזים, גניבת חשבון בנק.

-         צורךבהתעסקות עם משקיעים רבים, "כסף קל" גורם לפזיזות.

מלאכים- אנשים פרטיים בעלי ממון רב שמוכניםלהשקיע בפרוייקטים.

הדרך לבדוק שההשקעה נעשתה בצורה טובה- בדיקה מיהםהמשקיעים, מהן ההשקעות, בחינה יסודית של התוכנית העסקית, גילוי למשקיע את הסטאטוסהמלא של הפרוייקט- מהי כמות הכסף, מיהם המשקיעים, הסיכונים, התוכניות. קבלתהשקעות, בדיקה, פיתוח עסקי, בקרה.

0 תגובות
פוסט מספר 4
06/12/2017 10:11
sigal
שימור ידע, עובדים, שיתוף
המאמר שבחרתי עוסק בבעיה כאשר עובד עוזב את הארגון בו עבד ויחד איתו ידע מקצועי ובעל ניסיון אשר צבר שנים. מצב זה מסכן את הצוות, המוצר והתהליכים בחברה. הפער אשר יווצר עם עזיבת העובד גדול יותר ככל שהידע יותר ייחודי ונדרשה השקעה גדולה לייצרו, מה שיוביל להשקעות הארגוניות והעבודה בארגון לרדת לטמיון.
המאמר נועד לתת כלים למנהלים לצורך יצירת שגרות שוטפות לשיתוף וניהול ידע – ללא תלות במערכות מידע או בתרבות הארגון. כל זאת בכדי לנקוט אמצעי בטחון וזהירות כך שאם העובד שלהם יבשר להם שהוא עוזב, הם יהיו ערוכים לכך.

לגישת הארגון בנושא הידע יש השפעה מהותית על ניהולו בהביטי שיתוף, תיעוד, מערכות מידע וכדומה. כל חברה בוחרת בדרך שלה לנהל את הידע שלה, הידע היקר מעל הוא הידע שצוברים העובדים בראשם מתוך נסיונם האישי והמעשי בעת התמודדות עם בעיות ותקלות, פיתוחים וניסויים ואף בשגרת היום יום. הבעיות נוצרות כשהידע הסמוי של העובד אינו נגיש לאחרים בחברה, המוטיבציה שלו לשימור ושיתוף בידע נמוכה או כשיש מוטיבציה לשיתוף אך אין משאבים או מסגרות המותאמים לכך.

הפתרון- מעבר מ"ידע סמוי" ל"ידע גלוי" -משמעותו מעבר לשיתוף וניהול ידע. זהו תהליך לא פשוט, יצירת הרגלים חדשים במקום הישנים ודפוסי חשיבה שונים. 
אחת הדרכים לשינוי ההרגלים היא שיתוף העובדים בתועלות עבורם, עבור החברה משיתוף וניהול הידע והסברת היתרונות מדוע ניהול ידע הוא חשוב.
כיום קיימים מגוון מתודולוגיות וכלים טכנולוגיים המאפשרים לבצע שימור של הידע , סיווגו ושיתופו עם שאר עובדי הארגון וזאת ללא השקעת משאבים נוספים מהעובדים. בשילוב עם תרבות ארגונית המעודדת זאת – הרווח של החברה הוא גדול וכאשר עובד עובר ליחידה אחרת או עוזב את הארגון הסיכון מצטמצם משמעותית.
שלושה דגשים מרכזיים ליצירת שינוי משמעותי בשיתוף בידע וניהולו –
1. התמדה לאורך זמן
2. הפיכת הידע למנוהל ובעל ערך
3. לא לשפוט

כלים ליישום מיידי לשיתוף וניהול הידע של עובדים:

1. בניית קבוצות סגורות-כלי ה social media מאפשרים לנו היום ליצור קבוצות סגורות לדיון ושיתוף.
2. סיפורי הצלחה- מתן במה לעובד שישתף בסיפור הצלחה שלו בחברה- עובד מקבל הזדמנות להיחשף באופן חיובי בפני הקולגות והמנהלים שלו, בדרך הוא משתף בידע והניסיון שצבר, באופן מיידי כולם נהנים מהתובנות.
3. מפגשים מקצועיים בדגש על שימור וניהול הידע-. חשוב ליצור ולמנף מפגשים מקצועיים כך שיהיו שימושיים לעובדים רבים. כגון, הקמת פורום מקצועי של נציגים מיחידות שונות העובדות לאורכו של תהליך ושימורו במאגר ארגוני הנגיש לכולם ומאורגן לפי קטגוריות.


מקור: המאמר-

"ניהול ידע – שלא תאבדו את ההשקעה שלכם" מאת רות חובב

http://www.ruth-hovav.com/%D7%9C%D7%A0%D7%94%D7%9C-%D7%90%D7%AA-%D7%94%D7%99%D7%93%D7%A2-%D7%A9%D7%9C%D7%90-%D7%AA%D7%90%D7%91%D7%93%D7%95-%D7%90%D7%AA-%D7%94%D7%94%D7%A9%D7%A7%D7%A2%D7%94-%D7%A9%D7%9C%D7%9B%D7%9D/
0 תגובות
פוסט מספר 3
29/11/2017 11:20
sigal
ניהול ידע, מסמכים, טכנולוגיה

שאלה 1

OCR  - "OpticalCharacter Recognition" או בעברית: זיהוי תווים אופטיזוהי טכנולוגיית זיהוי תווים אופטי, טכנולוגיה המאפשרת המרת תמונה,טקסט מודפס וכתב יד למסמך תמליל ממוחשב על ידי שימוש בסורק. כאשראנו צריכים להזין כמות גדולה של נתונים אל המחשב, אנו נאלצים לא פעם להקליד את הכל בצורה ידנית. ה-OCR מסייע לטיפול בדואר נכנס מכיוון שהוא מאפשר המרה של דואר נכנס מודפס באמצעות זיהוי תווים אופטי וכך בעצם מומר למסמך אשר ניתן לנהל אותו בתוכנה לניהול מסמכים של הארגון. באופן תמידי מלמדים את התוכנה לאגור בעצמה צורות חדשות של האותיות והיא מתנהגת כמו הזיכרון האנושי, שלנו

 

שאלה 2:

חשוב לשלב מסמכיםדיגיטליים בזרימות העבודה מכמה סיבות. מסמכים דיגיטליים מאפשרים טיפול מסודר ומאורגן במסמכיהארגון והם גם מאפשרים קיום של מאגר מסמכים מלא ובר-אחזור. התכונה של מאגר בר אחזור בעצםמאפשרת שליפת של המידע הנשמר במסמכים הדיגיטליים על פי מאפייני המסמך או על פי תוכנו וכךניהול הידע בארגון הופך לטוב יותר. כלומר, ניתן לדעת על קיומו של ידע שכבר נצבר בארגון ובכךניתן להימנע מטעויות, להשתמש במידת הצורך בידע הזה ולהימנע מחזרה על עבודות שבוצעו בעבר,מניעת כפילויות. חשוב לשלב מסמכיםדיגיטליים בזרימות עבודה גם כדי לתת מענה על איכות הארגון, על בקרת האיכות שמתקיימת בו ועלצרכים משפטיים.

 

שאלה 3:

הגירת תכנים משמעותההעברת כל התכנים הקיימים בארגון למערכת ניהול מסמכים חדשה. כאשר מאפיינים מערכת חדשה לניהול מסמכים אחד הנושאים שיש לכלול במסמך האפיון הוא מינוי אחראים להגירת התכנים-במידה ולא יועברו כל המסמכים הישנים למערכת החדשה הטמעת המערכת החדשה צפויה להיכשל. הגירת התכנים היא קריטית לפני הטמעת מערכת חדשה לניהול מסמכים ולפני הפסקת השימוש במערכת הישנה.

 

שאלה 4:

אם הוחלט לצרף אי-מיילים למערכת ניהול התכנים הארגונית יש לבחור כל אי-מייל לגופו. כתלות בתוכן באי-מייל ניתן להחליט האם יש לשמר במערכת את הצרופות בלבד או גם את תוכן האי-מייל. למשל באי-מיילים שלא מכילים תוכן רב ושהמעורבים בהם (שולח ונמען) לא מוסיפים משמעות נוספת לצרופות עצמן אזניתן לשמור את הצרופות בלבד. לעומת זאת, כאשר תוכן האי-מייל או

המעורבים בו מעבים אתמשמעות הצרופות, או אפילו כאשר לא ניתן להבין את משמעות הצרופות ללא ידע נוסף שועברבאי-מייל עצמו, יש צורך וחובה על שמירת האי-מייל בנוסף לצרופות בו. מקרה נוסף בו יש לשמור אתהאי-מייל כולו במערכת הוא כאשר אין צרופות כלל ומועבר רק טקסט שכן יש אפשרות שהטקסט מכיל מידע וידע שיועילו לארגון בעתיד.

 

לדעתי, האחראי להעלאת המייל למערכת הוא הנמען, אליו מועבר המידע ולכן עליו האחריות להעלות את המידע והידע שבמייל למערכת ובכך לשתף את שאר העובדים בארגון בידע שהועבר אליו. כמובן שגם על השולח ישנה אחריות לתעד בעצמו את המייל אם חשוב לו שמייל יהיה במערכת או לציין באופן מפורש מול הנמען שיש צורך ארגוני בהעלאת המייל למערכת.


0 תגובות
פוסט מספר 2
23/11/2017 00:02
sigal
תרבות ארגונית, תחקירים, לקחים

שאלה 1

קיראו את הקובץ "הפקת לקחים בארגונים גדולים " שנמצא בתיקייה המשותפת / מפגש 4 .

האם תוכלו להסביר בהסתמך על הדוגמאות שבו מדוע יש בעיות עם תחקירים בצה"ל, כפי

שמתואר בתקציר מדוח מבקר המדינה.


במסמך מתוארת התופעה של חתירה למצוינות, התופעה מתוארת כתכונה שהייתה קיימת מאז ומתמיד, אך עם השנים והתקדמות העולם תופעה זו מקבלת פן שלילי. כלומר האדם הפך חדור מטרה ויעשה הכל כדי להשיג אותה גם אם בדרכים לא כשרות. במסמך מתוארת דוגמא לכך- שדרני רדיו  שברצונם לספק את מנהליהם, יורידו את איכות תכני תכניות הרדיו שלהם ויכניסו קטעים שטחיים ורדודים. בדו"ח מבקר המדינה מתוארת ביקורת על צה"ל, שזהו ארגון תחרותי ולוחמני שמחנך לשאוף למצוינות. אך יש לשים לב לאיכות ביצוע המשימות. הבאת החיילים להשלמת משימות במהרה יכולה להביא לתסכול, שגיאות בביצוע המשימות, חוסר ברצון לביצוע תחקירים ועוד.

במסמך הועלו ביקורות על תחקירים בארגונים באופן שוטף, להצלחות ולכשלונות. ביצוע תחקיר ללא הפקת לקחים אינו מספק. בצה"ל ביצוע תחקירים הוא דבר שבשגרה אך הפקת לקחים ויישומם הינו דבר קשה ואינו מובן מאליו ליחידות ולמפקדים, למרות הבנת החשיבות הגדולה של חלק זה. בדו"ח מבקר המדינה מתואר כי "בפברואר 2016 החלה עבודת מטה לכתיבת תורה בנושא התחקיר, אשר מטרתה להבטיח את קיום מלוא התהליכים הנדרשים בעת ביצוע תחקיר, עד לשלב יישום הלקחים".

במסמך מתוארות הבעיות שגורר התחקיר. בדיקה של אופן ביצוע התהליכים והעבודה, אשר גורם להשקעת משאבים וכספים רבים (מעבר לאלו המושקעים בתחקיר עצמו) לצורך תיקונים. בנוסף, עלולה להיגרם חשיפה בציבור של הבעיות הפנים ארגוניות של הארגון. בצה"ל, חשיפת הכשלים והבעיות לקהל הרחב היא בעייתית וכן עלולה להשפיע על העובדים בארגון, על התקציב וישנן בעיות נוספות. 

חשיפה אישית היא לקיחת אחריות על המעשים והשגיאות שנעשו, הודאה בפני הממונים, הפקודים ואף הציבור. לכן לעיתים האדם שומר לעצמו את המסקנות מהפקת הלקחים שביצע במקום לשתף את העובדים בארגון. דבר זה פוגע בלמידת כלל המעורבים מה היו הכשלים ומה ניתן לשפר לפעם הבאה. במסמך מתוארת דוגמא לכך- בחיל האוויר בו יש עידוד לשתף את כולם בטעויות והפקת הלקחים, אדם שמשתף הינו מוערך יותר.

על מנת להשתפר כארגון יש לשים לב שהתרבות בתוך הארגון תהיה ופתוחה לביקורות ולמידה מטעויות. במסמך ניתנה דוגמא לכך על טייסים בחיל אוויר שגם אם המפקד שוגה הוא מלמד ומשתף את תלמידיו על מנת שילמדו מהשגיאות שלו. בדו"ח מבקר המדינה קיימת ביקורת על בה"ד 15, זהו בסיס הדרכה המכשיר את חיילי המודיעין. בחיל המודיעין כל טעות קטנה עלולה להיות קטלנית ולכן חייבים להקפיד על הכל החל מההדרכות על תרבות פתוחה של שיתוף טעויות, כך החיילים בקורס יתרגלו מההתחלה לשמוע על טעויות של אחרים ובהמשך בתפקידם הסדיר ילמדו וישתפו בעצמם.


שאלה 2

האם יש להעניש את המפעילים?

לדעתי, דבר ראשון יש לבצע תחקיר מעמיק על המקרה וללמד את כל העובדים בחברה עליו, מבלי להעניש את המפעילים.

 ייתכן וזו התרבות הארגונית הנהוגה בארגון וכי מפעילים לא הפעילו שיקול דעת, אלא פעלו לפי הנהוג בארגון.

לכן יש צורך בתחקיר אשר יבדוק את הסיבות והגורמים למקרה ויגיע למסקנות בנוגע לנעשה בחברה, לנהלים בחברה והתרבות הארגונית.

הטלת עונשים עשוי לגרום לעובדים להסתיר את האמת, ולא לקחת אחריות על פרויקטים גדולים ולא לרצות חלק בהם.

0 תגובות
פוסט מספר 1
14/11/2017 13:47
sigal
לינקדאין, עבודה, משרה, פרופיל
1. LinkedIn היא רשת חברתית מקוונת שנועדה ליצירת קשרים מקצועיים ועסקיים בין משתמשיה.
הרשת מאפשרת למשתמשיה ליצור פרופיל אישי בו הם יכולים להציג את ניסיונם המקצועי וליצור קשרים עם משתמשים אחרים על מנת לקדם קשרים מקצועיים או עסקיים, לגייס עובדים ולמצוא אפשרויות העסקה או שותפויות עסקיות.
מכיוון שבלינקדאין קיים שוק של מחפשי עבודה ושל מחפשי קידום מקצועי, חברות השמה ואנשי משאבי אנוש נעזרים בלינקדאין כדי לגייס עובדים. הקבוצות הן אחת הדרכים לפרסום מודעות דרושים, אך פניות נעשות גם באופן אישי למשתמשים המתאימים לעבודה מסוימת. היות שבלינקדאין המשתמשים מקושרים זה לזה בדרגות קרבה שונות, מגייסים יכולים לפנות למועמדים פוטנציאליים בהיקף רחב, אותם הם יכולים למצוא דרך מקושרים ישירים או דרך חיפוש באתר.

כשנשאלת השאלה האם המידע בלינקדאין של עובד בחברה, שייך לעובד אישית או לחברה יש מספר טיעונים שיש לקחת בחשבון.
מצד אחד, כשמסתכלים על טיעוני המעסיקים, אשר לטענתם זוהי גניבת מידע מהחברה, שכן כל אנשי הקשר נאספו במהלך תקופת העבודה של העובד בחברה. אך מצד שני, כל הטיפוח של הפרופיל נעשה גם מחוץ לשעות העבודה, דרך המכשיר הנייד של העובדים ובצפייה בפרופיל האישי שלהם על ידי מחפשי עבודה.
עוד טענה שעלתה על ידי המעסיקים, היא במידה והמעסיק לא היה משוייך לארגון, האנשים המחוברים אל המשתמש לא היו מתחברים אליו מלכתחילה. אך מנגד העובדים טוענים כי לא כל החברים שלהם התחברו אליהם בגלל סיבה זו.

עקב כל הטיעונים הללו, קשה לי להכריע בסוגיה זו, שכן מצד אחד המעסיקים 'מאבדים' קהל יעד אופציונלי, שכן המגייסים משוייכים כעת לחברה אחרת. מצד שני, טיעוני העובדים הם מוצדקים, שכן רוב עבודתם דרך הלינקדאין מתבצעת לאחר שעות העבודה, והפרופיל הוא שלהם ולא של החברה.
אני נוטה לצדד בעובדים, כיוון שבלינקדאין יש אפשרות לפרופיל משתמש ויש אפשרות לדף המיועד לחברה. אנשים אשר רוצים לעבוד בחברה מסויימת ימשיכו לעקוב אחריה ולא רק אחרי המגייס. פרופיל הלינקדאין נפתח מראש על שם העובד, ולא על שם החברה. לכן, במידה ועובד עוזב את מקום עבודתו, כך גם הפרופיל שלו.

2. הכלי אשר הוצג במפגש וברצוני להשתמש בו, הינו כלי הלינקדאין. רשת חברתית זו תפסה תאוצה והינה כלי חשוב מאוד במציאת עבודה. בכלי זה מתפרסמים עשרות מקומות עבודה ביום. אחד היתרונות בכלי זה הינו שבמידה ובלינקדאין נמצאת התאמת עבודה בהתאם לכישורים של המשתמש, נשלח אליו מייל ישירות. זהו דבר מאוד נוח, שכן אינך צריך להכנס כמה פעמים ביום ללינקדאין, אלא המשרות הרלוונטיות נשלחות אליך. 


0 תגובות